Anabela Mota Ribeiro

António Simões é o CEO no Reino Unido do HSBC. Foi o melhor aluno do seu curso da Universidade Nova, fez um MBA na Columbia University, trabalhou na McKinsey e na Goldman Sachs em Londres. Londres continua a ser a sua base, apesar dos dois anos que passou no Oriente.

Normalmente, quando se fala dele, diz-se que é gay assumido. Como se se revelasse uma característica exótica. António explica, na entrevista, que é mais improvável ter 39 anos e liderar 43 mil pessoas do que ser gay e liderar 43 mil pessoas. E explica também porque é que a diversidade (onde se inclui a homossexualidade) é boa para o negócio.

A entrevista aconteceu num hotel charmoso da baixa de Lisboa, no fim de Verão. Ele estava de férias e chegou ligeiramente atrasado. Vinha de um notário. Fez uma cara feia quando falou da burocracia portuguesa. A seguir ia almoçar com a mãe e o Tomás, o marido. Imaginam um percurso assim em Portugal?

 

Onde é que aprendeu o significado da palavra meritocracia?

A meritocracia está associada a uma ideia de justiça. Percebi no início da minha carreira que através da educação, do trabalho árduo, e tendo alguma convicção, conseguiria progredir na vida. Todas as instituições onde estudei, onde trabalhei, valorizam a meritocracia.

 

Começo por aqui porque apontou esse conceito como sendo fundamental para si. Também porque frequentemente se diz que a sociedade portuguesa não é meritocrática.

Não sei se estou de acordo. Claro que devíamos ser mais empreendedores, que é uma palavra que vem associada à meritocracia. Mas criticamos Portugal demasiado. Temos um sistema que é meritocrático ao nível da educação; o problema é que isso não se transmite para o mercado de trabalho.

Quando comecei a trabalhar na McKinsey, fui escolhido porque era o melhor aluno de Economia da Universidade Nova, porque passei nas entrevistas. E isso foi uma questão meritocrática. A empresa estava a contratar-me pelas minhas capacidades. Não pelo meu background, não pelo meu sotaque ou porque era do Porto ou de Lisboa.

 

Ou por ser filho de.

Isso seria pior ainda.

 

Pior mas constante em Portugal. É essa muitas vezes a queixa, o sistema de castas.

Claro.

 

Retomando o tema da meritocracia...

Parte da razão pela qual saí de Portugal tem que ver com a progressão de carreira. Aí a meritocracia não existe porque valorizamos mais o número de anos de trabalho…

 

A idade?

A idade pode ser uma questão. Nunca poderia, aos 39 anos, ser presidente de um banco em Portugal. Estou a gerir um banco com 43 mil pessoas que é maior do que qualquer banco em Portugal. Essa oportunidade nunca me teria sido dada.

 

Porque é que acha que é assim?

Há uma questão de escala, mas também há a de não se apostar em pessoas que tenham um perfil diferente. Um presidente de um banco deve ser uma pessoa de 55 anos, homem, straight, com três filhos. (Temos pessoas fantásticas em Portugal e temos outras que não são muito boas, não é um comentário acerca dos presidentes que temos...) Os CEO das grande empresas portuguesas são todos iguais.

 

Nesse sentido somos ainda uma sociedade conservadora? Temos esses estereótipos e depois procuramos pessoas que encaixem nessa formatação.

Exacto. Há uma discriminação implícita. Numa sociedade como a portuguesa ainda existem muitos estereótipos e homogeneidade.

 

Dois momentos de contacto com meios diversos e heterogéneos: a Goldman-Sachs em Londres (Londres é uma babel) e depois Hong Kong.

O primeiro [momento] foi quando cheguei a Nova Iorque com duas malas, the small boy in the big town. Mas a minha chegada a Londres foi mais impactante. Nova Iorque é mais cosmopolita que o Connecticut, que Los Angeles, mas não é cosmopolita no sentido inglês. Londres tem uma diversidade de culturas em que todas as pessoas continuam a ter a sua identidade. Em Nova Iorque toda a gente está a tentar ser um new yorker.

 

Comecemos então por falar de Londres.

No escritório da Mckinsey, em Londres – depois de sair da Goldman-Sachs entrei para a Mckinsey –, tínhamos 40 nacionalidades. Trabalhar nesse ambiente em que ser português – creio que éramos três – era exótico mas irrelevante, foi muito importante.

 

Seria irrelevante ser americano ou mesmo inglês?

Seria um pouco mais relevante. A sociedade inglesa também é muito estratificada.

 

Não andou em Eton ou em colégios onde se educa a aristocracia.

Estive na Faculdade Nova e estudei em Columbia, em Nova Iorque. Para eles sou exótico, não me conseguem colocar no seu sistema.

Chegar a Hong Kong foi uma experiência óptima. Vivi um bocadinho em Itália, em França, Inglaterra. São culturas parecidas com Portugal, com Espanha. Mesmo nos Estados Unidos, apesar de tudo, há uma grande ligação à Europa, Na Ásia é tudo diferente.

 

E acabou-se o eurocentrismo.

Sim. Tive o grande privilégio de trabalhar para o HSBC, que é uma instituição enorme em Hong Kong. Consegui integrar-me rapidamente. Apesar de Hong Kong ser muito cosmopolita e muito diversa, é uma cidade pequena. Parece Nova Iorque e Londres mas na verdade é como Aljezur. Tem sete milhões de habitantes, meio milhão são expatriados. Toda a gente se conhece. Sinto-me menos anónimo em Hong Kong do que em Lisboa.

 

Não interagem com a população local?

Muitos expatriados estão lá dois anos, como eu estive, e não há incentivo para interagir. Foi uma experiência fascinante em termos pessoais e profissionais, mas prefiro viver em Londres.

 

Em algum desses momentos, em algum desses países sentiu aquele dedo que se agita sobre nós e diz “you are nobody”?

Esse dedo virtual vem mais de dentro do que da sociedade. Passa muito por inseguranças pessoais. Passei a minha vida, especialmente a parte da educação formal e do início da minha carreira, a tentar provar qualquer coisa. A tentar impressionar outras pessoas, agradar.

Tive essa sensação quando fui para a Mckinsey em Londres. De repente é-se só mais um associado que acabou de entrar no escritório.

 

Já tinha passado pela McKinsey em Portugal.

Fiz o MBA em Nova Iorque, depois fui trabalhar para a Goldman em Londres. Podia ter voltado para a Mckinsey em Lisboa. Tinha feito um bom trabalho durante dois anos como analista, é a minha cultura, consigo perceber melhor as nuances culturais e de empatia em Portugal. E foi-me dito nessa altura, não que era um nobody, mas que this is a big risk. Foi isso que me atraiu em Londres. Tentar provar que if I can make it here [riso]... Em Portugal tive consciência de que tive muitas vantagens. Tive uma óptima educação, sou homem, o que ajuda.

 

Curioso, notar isso.

Mas é verdade. Foi o Warren Buffett quem disse que teve uma grande vantagem: estava a competir só com 50% da população.

Quando comecei como CEO do Reino Unido na HSBC, tínhamos uma mulher, head of communications. Agora mais de 30% da minha comissão executiva são mulheres.

 

Promovidas por si?

Sim. De forma conscious mas também unconscious. Temos 250 mil empregados, escolhi a melhor pessoa na área de retalho, a nossa head of retail no Médio Oriente. A head of global banking, a parte toda de mercados de empresas, também é uma mulher. Nomeei 15 pessoas das quais cinco são mulheres. É normal que tivesse acontecido isso, o que é anormal é que anteriormente não tivéssemos ninguém.

 

Não pode ser coincidência que seja a primeira mulher a ocupar esse cargo. Mesmo que de uma razão inconsciente, há preconceitos instalados.

E 55% das 43 mil pessoas que estou a gerir são mulheres. Não é um problema de entrada no mercado de trabalho, não é um problema, sequer, de entrada na banca, é um problema de progressão de carreira.

 

Disse que durante um período da sua carreira queria provar, agradar. Era uma coisa persecutória dentro de si?

Tive uma infância óptima, uma adolescência muito normal e feliz. Até aos 19 anos sabia que era homossexual mas não tive abertura para falar com a minha família, com os meus amigos. Havia o sentimento de I’m not good enough. Havia um tentar compensar qualquer coisa. E quis provar que era good enough, que era suficientemente bom.

 

Os seus pais educaram-no para ser o melhor?

Sou filho único. Os meus pais são divorciados e o meu pai voltou a casar; tenho uma irmã à qual chamo irmã porque crescemos juntos. Os meus pais deram-me todo o apoio, quiseram que tivesse a melhor educação possível. Sempre esperaram, de alguma forma, que eu fosse excelente. Não que fosse o melhor, isso é um conceito muito restrito.

A questão da insegurança vem mais de mim. Tenho 39 anos, passei os primeiros 30 anos nesta corrida.

 

Os seus pais são pessoas ligadas à banca?

Sim, os dois estão em banca, em seguros.

 

Em Portugal confunde-se a educação para a excelência e o desejo de ser o melhor com ambição desmedida. Onde é que aprendeu que ambição pode ser uma coisa diferente daquela que ensinam em Portugal?

Há três ou quatro ditados populares que falam dessa ambição desmedida. “O passo maior que a perna”... Os Estados Unidos ajudaram bastante. Estão no oposto. Toda a gente é above average, o que matematicamente é impossível. Mas esta ideia de que tem que se ser melhor, progredir, e de que a ambição é uma coisa boa, libertou-me. Sempre associei a ambição à oportunidade de fazer coisas diferentes, de ter mais estímulo e de não depender de ninguém. A muitas pessoas, em Portugal, não lhes falta ambição, mas têm vergonha de a assumir.

 

Têm vergonha porque receiam que os apontem como crápulas, que é o que se diz dos ambiciosos.

É importante ter um certo equilíbrio. Para mim ambição é uma palavra 100% positiva.

 

O que é que levou de Portugal? Tudo somado está há 20 anos fora. Em que momento é que pensa: “Isto é a minha formação de base”? Quer familiar, quer pessoal, académica.

Há várias dimensões. Uma educação extraordinária. Às vezes temos um complexo de inferioridade como portugueses. Fui assistente de dois professores em Columbia, quando fiz o mestrado, porque a base académica que tinha de Portugal, numa licenciatura em Economia, era superior a todos os meus colegas.

 

Foi daqui com média de 19? Foi o melhor aluno do curso.

[risos] Sim, fui o melhor aluno do curso, com média de 18. Foi a Mckinsey que patrocinou o meu mestrado nos Estados Unidos. Comecei a perceber que gostava de trabalhar fora. Nos primeiros anos de trabalho aprende-se o básico de como trabalhar. Não é só uma questão intelectual.

 

Não se ensina a trabalhar nas universidades. Pode dizer algumas coisas que ache importantes?

A disciplina de trabalho. A disciplina de chegar a horas a reuniões, de cumprir deadlines, não é valorizado em Portugal.

 

No fundo, é cumprir, é ser fiável.

Sim. No nosso sistema de educação temos um enfoque muito maior na parte intelectual e não tanto na disciplina de trabalho. A minha experiência é muito datada, suponho que o sistema tenha evoluído e melhorado. A terceira dimensão, que é uma questão mais psicológica, e que levei de Portugal, é um sentimento de humildade. A minha personalidade é mais understatement, menos show off. E também mais neutral. Portugal, apesar de em termos internacionais não ter uma grande marca, também não tem muitos inimigos. Levei comigo essa neutralidade.

 

Isso conta, de uma maneira inconsciente?

Uma coisa que recebo das pessoas com quem trabalhei ao longo dos anos é que tenho uma grande empatia pessoal. Essa empatia passa por ser português. Não é que todos os portugueses tenham empatia, mas a inteligência emocional é muito importante. Em termos de liderança, neste momento da minha carreira, isso conta mais do que o que já fiz no meu percurso.

 

Conta mesmo, não é bullshit?

É difícil articular isto de forma concreta... Lidero 43 mil pessoas, não consigo falar nem com 1000 das pessoas com quem trabalho. Um líder passa muito por ser um líder autêntico. Não há um líder que possa liderar um país ou uma grande empresa de forma sustentável sem ter uma inteligência emocional desenvolvida. Isso vem muito da minha família, do meu país. Não se ensina.

 

Além da inteligência emocional, a cultura geral importa efectivamente para a qualidade da liderança? Estou a pensar naquelas pessoas que são os melhores alunos de Harvard, de Oxford, mas que só sabem ler relatórios. Não sabem História, Política, não têm sensibilidade para ir a um museu. Não sabem ler as pessoas.

Importa. Se é só um Harvard MBA e a única coisa que sabe fazer é olhar para excel spreadsheets, a única coisa que vai fazer na vida é ser analista de uma empresa. Não consegue liderar grandes equipas. Qualquer pessoa tem que ter um lado pessoal, de formação geral, para liderar. A isso, quando trabalhei na Mckinsey, chamavam “externalidades positivas”.

 

Externalidades positivas?

Imagine um grupo de pessoas muito inteligentes, com bastante ambição; tocam instrumentos incríveis, viveram em dez países, falam cinco línguas, têm interesses culturais fantásticos, são pessoas complexas.

A cultura geral: muito do que faço e muito do que fiz – nas minhas funções anteriores no HSBC, quando era chefe de estratégia do banco –, passa por entender o mundo. Por perceber o que é apropriado no Médio Oriente, como é que o Brasil se relacionou com os Estados Unidos, perceber geopolítica.

 

E neste mosaico tão completo e diversificado, qual é o papel e a importância do erro e do fracasso? Esses perfis que descreve parecem sem mácula, e ninguém está isento de mácula. Às vezes é importante cair.

Não só é importante cair, é importante ser vulnerável e mostrar um pouco dessa fraqueza. Ninguém quer seguir líderes sem mácula porque não são reais. São uma imagem construída por eles próprios ou à volta deles. A fraqueza, o erro, recuperar – esse lado humano é importante. O fracasso e o erro são importantes para aprender. É impossível fazer coisas novas, desenvolver novas ideias, sem cometer erros. Tento fazer isso de uma forma controlada, para que os erros e os fracassos não sejam tão estrondosos que destruam tudo o que já fiz. É preciso ter um sistema de gratificação positivo e ao mesmo tempo desmistificar a ideia de que com um erro a pessoa tem a carreira destruída.

 

Há exemplos de grandes líderes cuja carreira foi destruída num instante.

O Lord Browne, da British Petroleum, uma pessoa que conheço bem, escreveu um livro que se chama The Glass Closet. Foi CEO de uma das maiores empresas do mundo, perfeito, até aos seus 50 e tal anos. O facto de omitir a sua sexualidade tornou-se um problema e teve que se demitir da BP. Parecia ser o fim, o tal fracasso. E para ele foi, nesse momento. Escreveu este livro porque reconstruiu completamente a carreira; trabalha com o governo inglês, lidera uma empresa de private equity. Escreveu este livro sobre why coming out is good for business. Ajudei-o a escrever um dos capítulos. Sou o exemplo da diversidade [na liderança].

 

Explique-me porque é importante assumir a sua orientação sexual para o negócio. Em Portugal continuamos a dizer que o que se passa dentro de portas fica dentro de portas.

Isso não é verdade para ninguém. Qualquer pessoa, qualquer CEO de uma empresa em Portugal, tem uma fotografia da mulher e dos filhos no gabinete. As pessoas sabem quem é a mulher e os filhos. Essas coisas passam-se dentro de portas mas ninguém consegue ocultar todos os dias, em todas as situações da sua vida profissional, a sua vida pessoal. Eu não tinha opção. Mas o que acaba por acontecer [normalmente] é o não mentir mas também não falar sobre isso.

 

Don’t ask, don’t tell – como se dizia no exército americano.

Mas torna-se estranho, incomportável, a certa altura. É impossível estar num palco em frente a três mil pessoas, e não dizer nada sobre a minha vida pessoal. Qualquer pessoa quer saber quem somos como indivíduos, o que é que nos motiva, como é que pensamos.

 

O que é que o faz feliz.

Claro. Este é um aspecto como outros. Falo do Tomás [marido], dos meus dois labradores, das férias. Falo muito pouco sobre homossexualidade como tema, mas falo muito sobre o Tomás. Falo como qualquer outra pessoa fala. Estou a tentar desdramatizar. Isto é bom para o negócio porque precisamos de líderes autênticos que liderem de forma autêntica, com pessoas que os queiram seguir. Isso é uma grande parte da minha marca de autenticidade. Toda a gente já se sentiu em algum momento um outsider. Não é uma questão de maiorias ou de minorias.

 

Fez um vídeo com Martina Navratilova, que está no youtube, no qual fala de diversidade (a partir da homossexualidade da tenista e da sua). Mas o sentimento de pertencer a uma minoria pode ser por ser de cor, por ser pobre, por vir do fim do mundo.

A maior parte das pessoas, a certa altura, sentiu-se insegura por qualquer dimensão da sua personalidade, e sente que não pode falar sobre isso. Gastar energia a esconder essa questão é mau para o negócio. É bom para o negócio ter equipas produtivas, com pessoas que se sintam bem com elas próprias, e ter perspectivas diferentes sobre os problemas.

Tenho uma equipa, agora, com um terço de mulheres e com uma diversidade, não só nos aspectos mais óbvios de raça, religião, sexualidade, mas também de pensamento. Em meios conservadores como a banca, se tivermos equipas diversas, vamos chegar a conclusões mais acertadas. Se formos só dois e se tivermos um contexto igual, vamos ter opiniões muito parecidas. Isso é perigoso no contexto de uma grande empresa.

 

Quando chegou, a administração era constituída maioritariamente por homens straight, brancos, com uma determinada idade, ingleses. É o valor dessa diversidade étnica, etária, cultural que traz uma marca positiva ao negócio? A orientação sexual é só um item deste cardápio.

Obviamente. Tenho tornado esta discussão muito mais abrangente, e liguei-a muito à meritocracia. Valorizar a diversidade faz com que todas as pessoas na empresa sintam que também podem lá chegar. Com ambição, com trabalho. O que importa é só o que eles fazem. If you’re good, you play.

 

E para ser good, tem que estar bem consigo próprio.

Tem.

 

E agora a pergunta que uma boa parte da sociedade conservadora, que persiste em Portugal, faz: na prática nunca foi discriminado?

Todos já fomos, em alguma altura. É uma pergunta difícil. Sou positivo e tento ser o meu cheerleader, motivar-me. Detesto a ideia de vítima, de pessoas que se vitimizam. Sou tão diferente em tantas dimensões... É muito mais raro ter 39 anos e liderar o HSBC do que ser gay e liderar o HSBC. É muito mais raro ser português e liderar o HSBC no Reino Unido... Será que o facto de ser português limitou a minha carreira até agora? Provavelmente. Seria mais eficaz, quando estou em Sheffield ou em Glasgow, [se fosse inglês]? Ou seria um melhor CEO? Tento não pensar muito nisso. Acho que nunca fui discriminado por nenhuma das minhas dimensões, mas se calhar estou a ser demasiado optimista. Tenho a grande vantagem de, especialmente em Londres, mas em Nova Iorque, em Hong Kong e Lisboa, ser tão politicamente incorrecto discriminar de uma forma aberta, [que isso me coloca] numa redoma. Obviamente [isto] não seria verdade se vivesse no meio dos Estados Unidos ou na Arábia Saudita, no Uganda.

 

Entrou para o HSBC em 2007. Em 2008 aconteceu o impensável, a queda do Lehman Brothers. Os bancos e os mercados, a palavra financeiro adquiriu, de um modo geral, uma conotação negativa. As coisas mudaram muito ou foi só na aparência? E passados estes anos sobre 2008, está tudo a voltar a velhos carris?

As coisas mudaram imenso. Primeiro de uma forma objectiva, se pensarmos nos bancos, na quantidade de capital, de liquidez, de regulação. Temos regras muito mais restritas.

 

(Por falar em regulação: o que se passa em Portugal, o terramoto deste Verão com o BES, podia passar-se noutro país da Europa?

No comment.) Há duas questões importantes, há a regulação e a supervisão. Há as regras em si, muitas delas são globais. O que muda de país para país é a supervisão, a qualidade da supervisão, o modo como essa supervisão é feita. É cada vez mais difícil que o que aconteceu em 2008 aconteça. Os bancos têm mais regras, são melhor supervisionados e geridos. O grande problema, se pensar em Inglaterra, que é um mercado que conheço muito bem, é que continuamos todas as semanas a ter um novo escândalo. Enquanto o comportamento dentro da banca não mudar, e temos que pensar que as pessoas que estão dentro da banca hoje são as mesmas que estavam em 2008, [os escândalos vão continuar a acontecer]. Muito do que tenho feito no banco é um programa de mudança cultural super complicado.

 

É um processo em curso, que está longe de estar concluído?

Este programa de transformação, do meu ponto de vista, vai demorar mais alguns anos. Quero pensar que tudo o que está a ser feito hoje, pelo menos no meu banco, é consistente, não só com as regras mas com os valores que definimos. Temos uma série de problemas que foram criados nas últimas décadas e que ainda não estão resolvidos. E esse é um problema em termos de confiança.

 

A perda de confiança é o grande problema entre todos os grandes problemas?

A confiança no sistema financeiro, na banca só vai voltar quando estes escândalos acabarem e quando nós, como banqueiros, conseguirmos provar à sociedade que o sistema mudou e para melhor. Não ajuda que tanto em Inglaterra como em Portugal (e outros países) os bancos sejam bailed out e tenham que ser salvos pelo dinheiro dos Estados. Isto tem que acabar. O Royal Bank of Scotland, no Lloyds ou no Espírito Santo, em Portugal: temos que devolver esses bancos à propriedade privada para que o cidadão sinta que não está a apoiar uma instituição falhada e que o seu dinheiro, o dos seus impostos, não está a ser usado para isso. Falta muito tempo ainda. We’re not there yet. Não estamos a voltar às mesmas práticas de 2008, a indústria mudou, mas tem que mudar muito mais.

 

Formou-se na Nova, com a qual vai colaborar, nomeadamente apoiando o programa de licenciatura. O que é que diria a um jovem estudante de Economia ou Gestão, finalista? O que é que devem incrementar no seu currículo?

Diria a um jovem para não pensar só no lado académico. Estudantes, hoje, numa universidade, têm que ter ambição e vontade. Quando entrevisto alguém tento perceber não só a questão académica mas quem é que são como pessoas, o que fizeram para além da faculdade. Os americanos são muito bons nestas extracurricular activities. [Aconselho a] que como estudantes sejam mais do que só um currículo. Os currículos são todos iguais. Têm uma média, que é um número.

 

Que é importante mas não é fundamental.

Não é fundamental. Segundo: têm que ser mais proactivos a perceber o mercado de trabalho, a perceber onde é que gostariam de trabalhar, o que é que gostariam de fazer. Eu não tinha noção nenhuma. Uma coisa que fiz mais tarde, no MBA, mas que não fiz na licenciatura, foi trabalhar durante o Verão em diferentes empresas.

 

Porquê?

Experiência profissional. Conta imenso quando se tem o primeiro emprego.

 

 

Publicado originalmente no Jornal de Negócios em 2014